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    哈啰IPO的多轮驱动模式。 作者:贾宁宇 Tech星球 /p>

    哈啰IPO的多轮驱动模式。

    作者:贾宁宇 Tech星球

    哈啰IPO的多轮驱动模式。

    4月24日,哈啰出行正式在美提交招股书,距离纳斯达克上市仅有一步之遥。

    回望哈啰单车五年多以来的发展历程,这是一个后进者不断杀入成熟市场,在夹缝中成长并一次次逆袭的故事。

    差异化逆袭发展样本

    哈啰的故事起源于共享单车“百团大战”的2016年。它入局时,一度占据95%市场份额的摩拜和ofo在一二线城市鏖战正酣,让后来者几乎毫无可乘之机。就是在这样看似无处下脚的竞争环境中,哈啰看到了下沉市场未被满足的巨大需求,转而去三四线城市快速布局,以健康的方式良性扩张。

    当摩拜与ofo因为过度竞争两败俱伤,哈啰瞄准市场空当以“农村包围城市”的路线杀回一二线城市,从“单车大战”的幸存者升级为共享单车头部品牌。在后来的共享电单车赛道上,由于政策原因,下沉市场成为了主战场。坐拥下沉市场用户基础、品牌积累和运营优势的哈啰,迅速在竞争中占据了有利地位。

    2018年时,滴滴在网约车市场已经一骑绝尘,然而哈啰却看到了垄断性市场中未被满足的需求,全国网约车平均打车成功率仅为75%,“打车难、打车贵、选择少”的问题并未彻底解决。尤其是滴滴顺风车因为安全事故的突然下线,让无数司机和乘客都无所适从。

    2019年初哈啰火速上线了顺风车业务,凭借着单车业务的市场基础快速成长,两年跻身行业头部,2020年已经成为中国第二大顺风车交易平台。

    有了顺风车业务的“偷袭”成功,哈啰2020年在“一超多强”的四轮出行市场再次出击。它发现一线城市乘客对即时性要求更高,二线到四线乘客愿意多等一会,但是享受更实惠的价格。针对市场“痛点”,哈啰选择通过差异化策略进入网约车市场。首先选择在二三线城市做尝试。

    在乘客端,哈啰通过高性价比吸引用户,在司机端,将他们从“高抽佣”压力中解放出来,在线时长和接单次数的要求更为灵活。在市场拓展上,哈啰也并未采取激进烧钱的扩张路线,而是专注在广东市场深耕。

    由此看出,这是一种独属于哈啰的“无边界游戏”。滴滴、美团等平台型公司早已习惯看准一个市场就全面all-in,短时间内通过烧钱快速占领市场,然后进行双边收割。哈啰则看到了这种“野蛮生长”留下的市场空隙。它总是敢于去瞄准巨头盘踞但空间足够大的市场,找到尚未被满足的需求,然后通过差异化的市场策略占领一席之地。

    “哈啰飞轮”如何高速转动?

    至于为何哈啰的业务版图能顺利地从两轮扩展到四轮,并一再上演后来居上的戏码,则可以从招股书中的两个关键数字找到答案。一个数字是,有34%的用户使用过两种或以上的哈啰服务。另一个数字是,哈啰用户的年平均交易金额从2017年的13.1元增长至2020年的70.6元。

    透过这两个数字,我们可以看出哈啰出行的“无边界游戏”之所以没有滑向盲目扩张,除了选择后进者策略,也是因为成功借助了“飞轮效应”,实现了业务之间的环环推进,彼此赋能。

    所谓“飞轮效应”,指的是一个公司不同业务板块就像互相咬合的齿轮,可以彼此推动,每一次转动都为下一次转动提供势能,最终“飞轮”会越转越快,企业的价值也随之越来越大。这一概念最早被亚马逊来诠释自己的增长逻辑,成为这一电商帝国背后的“发动机”。亚马逊的成功,吸引了众多互联网公司争相打造自己的“飞轮”,然而成功者寥寥。

    哈啰两轮业务的扩张路径,就可视为“飞轮效应”的典型案例。当单车刚刚上线一周年,哈啰就上线了助力车业务。一年后,哈啰电动车业务上线, “哈罗单车”品牌也升级为“哈啰出行”,开始沿着共享运力做垂直业务拓展。2019年哈啰推出了换电业务,意在解决电动车主的“充电难”和“里程焦虑”。如此眼花缭乱的操作一度备受质疑,被认为摊子铺得太大,但如今从招股书中透露的数字,就能看出快速“落子”背后有着坚实的数据支撑。

    招股书显示,有60.5%的哈啰助力车新用户、63.2%的哈啰电动车新用户都来自哈啰单车服务,这几项业务存在着强耦合的关系,共同打造出一张两轮出行网络,不断提高用户出行的便利性,每一项业务的上线都会提高其他业务的使用频次。

    今年4月7日,在哈啰电动车“新出行、真敢造”发布会上,蚂蚁集团副总裁杨鹏表示:“这些年,哈啰依靠卓越的执行力以及对行业的洞察,逐渐找到了一个依靠数据驱动和精细化运营、不断创造新的增长飞轮的模式,”这也可以印证哈啰有意追求新老业务的“飞轮效应”,打造生态闭环。

    因此,相比于其他“造车新势力”,哈啰刚刚开启的电动车业务并非从零开始,而是受益于之前编织的两轮业务网络及生态闭环。

    从两轮赛道进入四轮赛道,则是“飞轮效应”的又一次示范。用户行为数据证明两轮业务对四轮业务有显著的带动作用,40.2%的哈啰顺风车新交易用户、39.9%的哈啰顺风车新接单司机都来自哈啰单车。哈啰顺风车之所以两年冲到行业第二,除了直击用户“痛点”的差异化策略,单车业务为其提供的启动势能也是重要原因。

    与滴滴相比,哈啰由顺风车切入网约车是一次反其道而行之,就像二轮业务中的单车和助力车一样,顺风车和网约车同样有双向赋能的效应。2020年,哈啰出行已经完成了9450万次顺风车服务,平台已经吸引了足够规模的司机和乘客,从顺风车到网约车只不过是出行场景的自然拓展。反过来,网约车的上线也会给哈啰顺风车带来更多的司机及乘客,提高其打开频次,两种出行方式实现完美互补。

    从出行到生活服务的商业验证

    从哈啰在出行业务的横向扩张来看,它每一次拓展边界都是以用户需求、出行场景延展为主线,每一步都有迹可循。基于从出行场景到生活服务场景的自然延伸,如果在这个市场仍有未被充分满足的需求与机会空当,哈啰没有理由不在其中分一杯羹。

    在本地生活服务领域,看似美团已经抢占了先机,然而如果从线上线下的整体视角来看,2020年本地生活服务线上渗透率仅有24.3%,需求远未得到满足。到2025年,中国本地生活服务市场规模将从2020年的19.5万亿元人民币增长到35.3万亿元,年复合增长率为12.6%,这片高度成长的市场仍然留给了新玩家巨大的想象空间。

    以酒店服务为例,中国酒店存量市场占比80%以上,大多分布在四五线城市和一二线城市五环外,目前的连锁品牌和OTA平台流量向头部酒店倾斜,中小型酒店的需求远未得到满足。在到店团购领域同样如此,虽然有大平台引流加持,很多本地商户还需要找公众号和网红推广。

    招股书显示,哈啰出行年度交易用户达1.83亿,总交易次数52亿次。如果放在生活服务市场的坐标中,哈啰的用户规模已经处于第一梯队,超过了美团的三分之一,交易次数则超过了100亿单的美团外卖的一半。这意味着,哈啰已经有充分的用户基础和品牌势能来进入美团的地盘。

    2020年初,哈啰出行App上线了“吃喝玩乐”的本地生活服务的入口。随后,又将本地生活服务伸入到线下场景,今年初,哈啰开始小规模试水到店团购业务“哈啰生活”,并在珠海、汕头等多个城市上线,一个月前,哈啰于近期在合肥、成都等城市推出自有品牌住宿业务“哈啰酒店”。

    共享单车的突围,让哈啰沉淀了自己在下沉市场的打法。两轮业务和四轮业务的相互驱动,让哈啰积累了成功经验。如今,哈啰试图通过下沉市场的打法,创造在本地生活领域的“飞轮效应”。值得强调的一点是,哈啰在二轮出行领域沉淀了很强的重资产管理能力,赋予了大区经理相对灵活的决策权,这些对于开拓本地业务都相当关键。

    一份《酒店市场消费趋势洞察报告》显示,随着移动端预定方式的不断进化,消费者越来越喜欢说走就走,当天预定成为趋势。尤其是在东莞、中山、泉州、郑州等二三线城市,2018年时当天预定的占比已经高达80%左右。一位酒店业人士告诉记者,大多数价格敏感性用户,往往会在到达当天,在目的地附近选择更具性价比的酒店入住。这意味着,在这些地方酒店预定与本地出行紧密连接,从出行切入酒店逻辑完全成立。不仅如此,在同等价位的可选范围内,拥有品牌背书的酒店往往更容易被用户选择。

    因此,哈啰酒店业务聚焦于二三线城市、部分四线城市优质地段核心区域,以及大学城等哈啰出行覆盖更高的区域,服务于价格敏感型用户。

    与某些连锁酒店品牌的模式不同,哈啰给予酒店业主非常高的自主权,不会去干预定价,但会在定价方案、保留房的分布和活动提报等方面提供专业的建议和帮助。合肥的一位哈啰酒店业主接受采访时透露:“清明小长假期间哈啰酒店每天满房。假期返工后,虽然整体订单量略有下降,但回头客和续住订单增量明显。”肉眼可见的增效让业主信心倍增。出行业务与酒店业务的协同效应正在逐渐显现。

    除酒店业务外,哈啰也在围绕着本地生活服务其他应用场景进行摸索。只不过,哈啰不会让自己卷入巨头之间的“烧钱大战”,所有新业务都先在小范围内进行商业模式的验证。而且,哈啰通过多线出击、协同作战,一开始就布局了多组可以相互配合的“飞轮”,通过数据观察业务之间的耦合度强弱,从而可以快速调整布局,降低试错成本。

    上市仅仅是哈啰出行征程中的一个节点,它还在继续拓展边界,以一种迥异于互联网巨头的良性方式,在更多市场上演“逆袭”的故事。

    如果说前几次哈啰出行的边界扩展,背后的资本助力来自于阿里,上市之后资本市场将为它提供充足的弹药,“哈啰飞轮”的运转速度也会进一步加快。哈啰能否在本地生活领域重演“逆袭”的传奇,它的业务边界究竟在哪里?我们将持续保持关注。

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